某工廠地面積20000多平方米，現有員工200多人。公司主要生產LED照明工具。銷售體量在1到1.5億之間。工廠有組裝車間、金工車間、注塑車間；
其中組裝車間以精益生產線為主，根據淡旺季可以靈活變化，10條到15條線；零件自制主要是金工件和注塑件。金工車間各種CNC、加工中心設備約100多臺；注塑車間注塑機30臺；
當前架構公司的訂單結構外銷占比約80%，內銷占比約20%；訂單特點是：小批量、多品種、短交期；工廠內部近期訂單交期不順，內部異常較多，組裝與零件不配套問題造成組裝多次欠料轉產。古老師調研發現，計劃職能只有一名組裝計劃。
組裝計劃負責的職能比較多，雖然規模不大，但是事情特別多，如：
1．ERP跑訂單，銷售訂單轉生產訂單（包括請購訂單、組裝工單、委外工單、零件工單等）；
2.組裝計劃編制，負責訂單訂單編排到具體的組裝線體；
3.物料需求管控，負責跟催采購物料和車間零件供應對接；
4.銷售交期回復，負責與業務對接具體的訂單出貨進度；
5.異常處理，生產的各種異常處理等；
總結：一人干了整個PMC部的工作，這也是中小工廠的特點，要么沒有計劃，要么有計劃，就是個“光標司令”
建議架構根據當前的工廠的初步了解，異常占比較高的是自制件與組裝件不配套的問題，所以建立公司內容成立一級部門，PMC部，把原來零件計劃的職能收回到PMC部統一管理，原注塑車間和金工車間的計劃文員的編制分別轉到PMC部。
組織架構設置如下：
1.成立一級部門：計劃管理部
2.計劃管理部門下設三個小組：訂單組、計劃組、零件組；
崗位設計如下:
1.PMC經理1人：兼計劃組長和成品計劃、制定組裝成品計劃、協調各類異常等；
2.物料計劃1人：負責外協采購、委外跟進；物料庫存控制等；
3.注塑計劃1人：負責注塑件的生產計劃；1人約負責30臺機；
4.金工計劃2人：負責金工件的生產計劃，1人約負責50臺機，需要排程到工序；其中1名兼零件組計劃計劃組長；
5.訂單計劃1人：兼訂單組組長，負責所有訂單的轉單下達、對接銷售部門的船務管理以及訂單資料的更改；
架構思路把原來的計劃由分權制變成集權制，由原來的計劃排到組裝計劃，各自制車間再根據組裝車間計劃安排零件生產計劃，更改為統一調配，由組裝計劃拉動所有生產計劃、零件計劃排程到機臺，排程到工序；
另外把ERP操作類職能單獨剝離開，讓PMC計劃專業排生產計劃，同時也讓訂單計劃對整體的ERP操作做統一管理，從訂單轉工單、轉委外單，到工單更改、工單變更等；
物料計劃由原來各自負責各自的物料需求，更改為統一管理，采購按計劃進料，提高庫存周轉率；
新架構的目的對計劃要要求相對比較高，需要有一定的崗位要求才能勝任，特別是PMC經理一職；
是古哥：
從事制造行業18年，在企業運營、供應鏈管理、智能制造系統等方面具有豐富的實戰經驗。企業智能化，柔性化計劃運營管理專家，擅長通過企業流程優化規范，企業管理、導入計劃運營提升企業效率；對提高企業準時交貨率，降低企業庫存，輸出智能制造人才有豐富的經驗。學習PMC生產計劃，關注古哥計劃！
